Το έγκυρο δημοσιογραφικό ρεπορτάζ συγκλίνει στη διαπίστωση ότι η εταιρεία διαχείρισης της Αττικής Οδού («Αττικές Διαδρομές» – Α.Δ.) διαβεβαίωνε τις Αρχές ότι ήταν σε θέση να διαχειριστεί επαρκώς τη χιονοθύελλα «Ελπίς». Εκ των πραγμάτων αποδείχθηκε ότι δεν ήταν. Φημολογείται ότι τα εκχιονιστικά της έμειναν από καύσιμα· δεν απαίτησε από την Τροχαία το έγκαιρο κλείσιμο του αυτοκινητόδρομου· και, μετά τον εγκλωβισμό χιλιάδων αυτοκινήτων, απέτυχε να ανακουφίσει τους επιβάτες τους. Ηταν μια παταγώδης αποτυχία. Γιατί συνέβη; Υπάρχουν πολλά που δεν γνωρίζουμε ακόμη, αλλά, αν η Διερευνητική Επιτροπή κάνει καλά τη δουλειά της, ελπίζουμε να τα μάθουμε. Γνωρίζουμε όμως αρκετά προκειμένου να θέσουμε τα σωστά ερωτήματα.
Είναι αδιαμφισβήτητο ότι η εταιρεία Α.Δ. υπερεκτίμησε τις δυνατότητές της, γι’ αυτό και, όπως ομολόγησε ο διευθυντής Κυκλοφορίας, αρνήθηκε να κλείσει τον αυτοκινητόδρομο, παρά την επιδεινούμενη χιονόπτωση και τα αυξανόμενα προβλήματα κυκλοφορίας. «Παίρνεις την απόφαση [να κλείσει η Α.Ο.] μετά από 20 χρόνια λειτουργίας;», είπε σε συνέντευξή του («Κ», 26/1/22). Ιδού το πρόβλημα: η επιτυχής διαχείριση παρόμοιων φαινομένων στο παρελθόν οδήγησε σε υπέρμετρη αυτοπεποίθηση. Το συναντάμε συχνά σε οργανισμούς: η επιτυχία γεννά έπαρση. Το αποτέλεσμα είναι να υπερεκτιμάται η δυνατότητα του οργανισμού και να υποτιμάται η συγκεκριμένη εμπειρική πραγματικότητα. Οι λήπτες αποφάσεων δεν εστιάζουν στην ιδιαιτερότητα της κατάστασης που αντιμετωπίζουν (τα αριστοτελικά «καθ’ έκαστα»), αλλά εντάσσουν την κατάσταση στη γενική κατηγορία προβλημάτων που αντιμετώπισαν επιτυχώς στο παρελθόν. Χάνουν, συνεπώς, από το πεδίο της αντίληψής τους εκείνα τα στοιχεία που κάνουν τη συγκεκριμένη κατάσταση διαφορετική. Ενεργούν μηχανικά, όχι ευφάνταστα.
Αυτό φαίνεται να συνέβη εν προκειμένω: οι Α.Δ. εξέλαβαν τη συγκεκριμένη χιονόπτωση ως μια ακόμα διαχειρίσιμη-ως-συνήθως κακοκαιρία. Δεν πρόσεξαν επαρκώς την ιδιαιτερότητά της – κλιμάκωση, σφοδρότητα, διάρκεια. Είχαν, ωστόσο, προειδοποιηθεί επαρκώς από την ΕΜΥ. Απέτυχαν, όμως, να ερμηνεύσουν ορθά την πρόγνωση, οπότε δεν την αξιοποίησαν – η υπερβολική αυτοπεποίθηση απέτρεψε την αποτελεσματική δράση.
Η Διερευνητική Επιτροπή οφείλει να αναζητήσει απαντήσεις στα εξής ερωτήματα: Πρώτον, τι σχέδια αντιμετώπισης έκτακτων αναγκών έχει η εταιρεία Α.Δ. και πώς εκπαιδεύει τα μέλη της στην εφαρμογή τους; Τι σεμινάρια και ζωντανές προσομοιώσεις έχουν κάνει, για τι είδους ακραία φαινόμενα; Δεύτερον, διαθέτει η εταιρεία σχέδιο για αντιμετώπιση εξαιρετικά ακραίων συμβάντων, όπως ο εγκλωβισμός οδηγών στην Αττική Οδό έπειτα από σεισμό, χιονοθύελλα, πυρκαγιά ή τρομοκρατική επίθεση; Τι συναφή εκπαίδευση, με ζωντανές προσομοιώσεις, έχουν πάρει τα μέλη της; Τρίτον, μετά την επιτυχή διαχείριση ακραίων καιρικών φαινομένων στο παρελθόν, διαθέτει η εταιρεία μηχανισμό ανάλυσης κρίσιμων συμβάντων προκειμένου να αποτιμάται η αντιμετώπισή τους; Τι έκαναν καλά, τι θα μπορούσαν να κάνουν καλύτερα, πού αστόχησαν; Τέταρτον, πώς ασκεί τον έλεγχο το υπουργείο Συγκοινωνιών σε ιδιωτικές εταιρείες που διαχειρίζονται κρίσιμες υποδομές; Εν προκειμένω, πώς ασκήθηκε αυτός ο έλεγχος; Πώς διασφαλίζει το υπουργείο ότι ο παραχωρησιούχος τηρεί τους όρους της σύμβασης και διατηρεί την υποδομή λειτουργική;
Τέλος, για να έχουμε μια αίσθηση του τι σημαίνει ετοιμότητα αντιμετώπισης ακραίων καταστάσεων, δείτε την περίπτωση της Μόργκαν Στάνλεϊ. Η διάσημη επενδυτική τράπεζα ήταν ο πιο μεγάλος ενοικιαστής του νότιου πύργου, στο Παγκόσμιο Κέντρο Εμπορίου (ΠΚΕ) της Νέας Υόρκης – οι 2.700 υπάλληλοί της εργάζονταν σε 22 ορόφους. Μετά το τρομοκρατικό χτύπημα του βόρειου πύργου, την 11/9/2001, στις 8.46 π.μ., η Μόργκαν Στάνλεϊ άρχισε την εκκένωση των γραφείων της στις 8.47 π.μ.! Οταν το δεύτερο αεροπλάνο έπεσε στον νότιο πύργο 15 λεπτά αργότερα, τα γραφεία της τράπεζας ήταν εν πολλοίς άδεια. Πώς τα κατάφερε; Είχε, φυσικά, προηγηθεί πολύχρονη και μεθοδική προετοιμασία. Αφότου το ΠΚΕ έγινε στόχος επιθέσεων το 1993, η τράπεζα κατάλαβε ότι έπρεπε να πάρει μέτρα. Εκπόνησε σχέδια, δημιούργησε σχετική δομή, και εκπαίδευσε όλο το προσωπικό για την αντιμετώπιση έκτακτων συνθηκών. Oταν η καταστροφή ήρθε, στις 11/9, όλοι ήξεραν τι έπρεπε να κάνουν – και σώθηκαν. Πώς μπορούν να αποκτήσουν παρόμοια σχέδια, δομές και νοοτροπία αντιμετώπισης εκτάκτων καταστάσεων οι δημόσιοι και ιδιωτικοί οργανισμοί που χειρίζονται κοινωφελή αγαθά; Αυτό είναι το πραγματικό πολιτικό ερώτημα. Δυστυχώς, δεν είδα να το θέτει κανένα κόμμα.
* Ο κ. Χαρίδημος Κ. Τσούκας (www.htsoukas.com) είναι καθηγητής στο Πανεπιστήμιο Κύπρου και ερευνητής καθηγητής στο Πανεπιστήμιο Warwick.
