Η (μυθ)ιστορία περιγράφει τη σκηνή κάπως έτσι: στα μέσα του 1960, ο Αμερικανός πρόεδρος Κένεντι περιδιαβαίνει με τους συμβούλους του το διαστημικό κέντρο της NASA, ενώ το πρόγραμμα Apollo προσπαθεί να επιτύχει την πρώτη ανθρώπινη αποστολή στο φεγγάρι. Συναντά έναν υπάλληλο καθαριότητας του κέντρου και τον ρωτά την πιο τυπική ερώτηση πολιτικού: «Εσείς, αγαπητέ, τι κάνετε εδώ;», για να λάβει την απάντηση «Putting a man on the moon, Mr. President!» (μετ.: Στέλνουμε τον άνθρωπο στο φεγγάρι, κ. πρόεδρε).
Η έκφραση έγινε παροιμιώδης. Διδάσκεται διαχρονικά σε μαθήματα ηγεσίας στα business schools ως παράδειγμα επιτυχημένης εφαρμογής στρατηγικής. Το δίδαγμά της είναι απλό. Οταν ακόμα και ο ελάχιστα σχετικός με τον στρατηγικό στόχο υπάλληλος, όπως ο καθαριστής του κέντρου, ταυτίζεται με τον κεντρικό στρατηγικό στόχο, και εργάζεται προς αυτή την κατεύθυνση, τότε επιτυγχάνονται μοναδικά αποτελέσματα. Τέτοια ευθυγράμμιση επιφέρει σύμπνοια, συνεργατικότητα και σύμπραξη προς τον τελικό στόχο.
Δυστυχώς, τέτοιο επίπεδο σύμπνοιας αποτελεί σπάνια περίπτωση. Συνήθως, οι μεγάλες, καινοτόμες και πολυμερείς προσπάθειες αποτελούν κυκεώνες συγκρούσεων και αντιπαραθέσεων, επειδή δεν επιτυγχάνουν ικανά επίπεδα σύμπνοιας. Γιατί; Δεν είναι πάντα ο στόχος ξεκάθαρα εκπεφρασμένος και γνωστός; Η απάντηση είναι «ναι». Σπανίως, όμως, το πρόβλημα αφορά τον στόχο. Αντιθέτως, τα προβλήματα εντοπίζονται κυρίως στην ερμηνεία του στόχου, και κατ’ επέκταση στην υλοποίησή του. Αυτό συμβαίνει γιατί η υλοποίηση τέτοιων στρατηγικών στόχων, επί της ουσίας, απαιτεί συμβιβασμούς ανάμεσα σε αντικρουόμενες αντιλήψεις.
Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η αντιμετώπιση της COVID-19. Αδιαμφισβήτητα, ο κύριος στρατηγικός στόχος όλων των χωρών είναι η επιτυχημένη διαχείριση και πτώση των κρουσμάτων. Ωστόσο, τόσο ο καθορισμός του τι σημαίνει «επιτυχημένη διαχείριση» (μηδέν κρούσματα; θάνατοι επιπέδου αντίστοιχου ή μικρότερου με την απλή γρίπη;), όσο και οι πρακτικές υλοποίησής της (υποχρεωτικές μάσκες παντού; υποχρεωτικός καθολικός εμβολιασμός; περιορισμός ατομικών κινήσεων με διαδραστικές εφαρμογές και μηνύματα;) προκύπτουν από πολυδιάστατες αποφάσεις. Διάφορες κοινωνικές ομάδες ορίζουν την επιτυχία ή αποτυχία με διαφορετικούς όρους, και υποστηρίζουν συχνά αντικρουόμενες πρακτικές υλοποίησης. Οπως το αμφιλεγόμενο σουηδικό μοντέλο, αντί του κινεζικής εκδοχής σκληρού lockdown στις αρχές της πανδημίας. Ή όπως οι συνεχείς (αν και λιγότερης έντασης) αντιπαραθέσεις ειδικών, εκπροσώπων της αγοράς και θρησκευτικών λειτουργών για τη λογική των μέτρων στην Ελλάδα.
Οταν ακόμα και ο ελάχιστα σχετικός με τον κεντρικό στρατηγικό στόχο ταυτίζεται με αυτόν, και εργάζεται προς αυτή την κατεύθυνση, τότε επιτυγχάνονται μοναδικά αποτελέσματα.
Δεδομένων τέτοιων διαφοροποιήσεων, η επίτευξη της αναγκαίας ευθυγράμμισης προς τον κοινό στόχο γίνεται «σταυρόλεξο για πολύ δυνατούς λύτες». Προφανώς η υιοθέτηση και εφαρμογή έννομων κανόνων και λύσεων αποτελεί προϋπόθεση για τον εκάστοτε διαχειριστή, κυβέρνηση ή επιχειρηματία. Αρκούν όμως μόνο οι κανόνες για να εμπνεύσουν σύμπνοια; Εδώ εμφανίζεται χρήσιμο το αρχικό δίδαγμα της NASA. Αναδεικνύει εύστοχα μία επιπλέον διάσταση: τη δυναμική που δημιουργεί η έμπνευση του αφηγήματος. Την αποδίδει κινηματογραφικά η αβίαστη απάντηση του υπαλλήλου. Τέτοια οραματικά αφηγήματα δημιουργούν το ευρύτερο λογικό, αλλά κυρίως συναισθηματικό, πλαίσιο μέσα στο οποίο ακόμα και διαφοροποιημένες προσεγγίσεις εμπνέονται και συμπορεύονται προς τον κοινό στόχο. Επιπλέον, επιτρέπουν στις διαφορετικές ομάδες να υποστηρίξουν τον στόχο μέσα από προσαρμοσμένες, και προτιμητέες από τις ίδιες, πρακτικές υλοποίησης. Προσφέρουν, έτσι, τη συγκολλητική ουσία που συγκρατεί μαζί αποκλίνουσες αντιλήψεις.
Η απειλή των μεταλλάξεων τύπου «Ομικρον», η μακρά διάρκεια του πανδημικού χειμώνα, αλλά και η επερχόμενη οικονομική δυσχέρεια, λόγω του υπέρογκου κρατικού δανεισμού των τελευταίων κρίσεων, καθιστούν τη διαμόρφωση ενός τέτοιου αφηγήματος πιο αναγκαία από ποτέ. Οι κοινωνικές τριβές αυξάνονται και τα όποια μέτρα δεν θα γίνουν ποτέ καθολικά αρεστά, ώστε να επιτύχουν το μέγιστο δυνατό αποτέλεσμα. Το 2022 θα πρέπει να αναζητήσουμε το «φεγγάρι» του δικού μας αφηγήματος. Δημιουργώντας φυγή προς τα εμπρός. Παρά τις διαφωνίες μας. Συμπορευόμενοι.
* O κ. Στέλιος Καβαδίας είναι καθηγητής της έδρας Margaret Thatcher στην Καινοτομία και την Ανάπτυξη, διευθυντής του Κέντρου Επιχειρηματικότητας, Judge Business School, Πανεπιστήμιο του Κέμπριτζ.